Empresas familiares panameñas, ¿presas o cazadoras?

En un mundo globalizado y tan competitivo como el actual, más vale que las compañías respondan a esta pregunta pronto

En lo que va de este siglo, más de una decena de insignes empresas familiares panameñas han sido vendidas a inversionistas extranjeros. Entre ellas hay incluso algunas de larga trayectoria y que hasta el momento habían logrado mantener el control empresarial de forma exitosa, de generación tras generación.
Baste recordar los casos de Bonlac, Estrella Azul, Cervecería Nacional, Cervecería Barú, Productos Alimenticios Pascual, Méndez & Méndez, Concretos y Construcciones, Panificadora Moderna, Aseguradora Mundial, Pizzerías Tamburrelli y Papelera Istmeña.
Y todo parece indicar que esa tendencia en el mercado tendrá nuevos capítulos en este y los próximos años, sobre todo si las empresas familiares panameñas con potencial de convertirse en las primeras “dinastías familiares” de este país asumen la posición de “presas” en lugar de “cazadoras”, en este cada vez más competitivo y globalizado mundo.
“Tendemos a vender en lugar de consolidar y hacer más fuertes a nuestras empresas familiares”, advierte Raúl Serebrenik, autor del libro Dinastías familiares, legado y riqueza. “El camino más fácil siempre es vender. Forjar un legado que perdure en el tiempo y que se pueda consolidar es el camino más difícil, pero también el más retador y a la larga el más ganador, porque se genera un mayor patrimonio manteniendo la plata invertida en negocios que dándosela a una institución financiera”.
Estudios de patrimonios familiares hechos a nivel mundial demuestran que la gran mayoría de las empresas familiares que venden sus patrimonios reparten la herencia entre sus miembros y que, de cada diez herencias que se reparten, nueve desaparecen o disminuyen sustancialmente en un transcurso de apenas 25 años.
“Las compañías que se están vendiendo en Panamá son familiares, pero las que están comprando también lo son. Y ante una coyuntura como esa, uno tiene que decidir de qué lado quiere estar, del lado de las ‘presas’ que van a ser compradas o del lado de las ‘cazadoras’ que entienden que uno también puede crecer probablemente hacia fuera, comprando o mediante asociaciones estratégicas, pero que eso requiere de un esfuerzo mayor”, acotó el asesor de patrimonios y legados familiares.
Además, otra clave para la permanencia de estos grupos empresariales es la capacidad que tengan para adaptarse a los nuevos tiempos, los nuevos desafíos y los nuevos niveles de complejidad de la propia empresa (Ver recuadro: Haciendo negocios por siglos).
El legado Santo Domingo
El caso de la familia colombiana Santo Domingo, los dueños de la fabricante de cerveza Bavaria que terminó comprando a Cervecería Nacional y luego convirtiéndose en socio de SAB Miller, cobra especial interés en este punto.
El grupo no solo estaba en el negocio de la cerveza, sino también en el sector financiero, la aviación, el mercado de comidas e incluso en la industria de comunicaciones, con los celulares. Además, dentro del mismo nicho de bebidas, a pesar de que eso significaba romper un pacto de no agresión con otro de los grandes bloques colombianos, se involucraron en el negocio de las bebidas livianas.
Los desafíos que trajo la globalización a partir de la apertura de mercados, cambiaron radicalmente las realidades a las que estaba acostumbrada la compañía. Y el “imperio” Santo Domingo, por una serie de factores, pasó por una época de crisis muy grande, pero logró reaccionar a tiempo y redefinir estratégicamente su rumbo.
El análisis y la planificación a largo plazo que hizo el grupo permitieron identificar oportunamente cuáles de sus compañías eran grandes generadores de caja y cuáles se estaban robando esa caja.
La empresa decidió salir de todo el sector financiero, de Avianca, de parte de las unidades de comidas, y los recursos generados con esto les permitieron aumentar su patrimonio  enfocándose en lo que ellos sabían hacer mejor.
“Y fue allí cuando comenzaron a salir de cacería. Santo Domingo entendió oportunamente que podía empezar a comprar compañías en diferentes países pequeños de la región. Y así termina comprando la cervecera en Perú y la cervecera en Panamá, y se da cuenta que ya está en una posición de negociación con uno de los grandes grupos y allí se asocia con la sudafricana SAB Miller”, destaca Serebrenik.
Esa es la clase ejercicios estratégicos que muchas familias deben hacer para planificar su futuro: en qué negocios se debe meter la familia y en cuáles no, en qué países sí y en cuáles no, en qué sectores sí y en cuáles no.
“Hay empresas familiares que no han organizado su futuro y ven como sus empresas han pasado de una pequeña a una mediana y luego a una alta complejidad, pero siguen gestionando las empresas como se hacía hace 20, 30 o 40 años. Si pretenden mantener su negocio con el mismo nivel de control y crecimiento sin atender el soporte estructural, sencillamente en un momento dado se va a desbaratar. Y ese es uno de los grandes problemas que hemos encontrado aquí en Panamá”, precisó el asesor.
Además, mientras las familias tienden a crecer geométricamente, el patrimonio tiende a crecer aritméticamente. Y eso supone otro problema, porque para mantener el mismo nivel de patrimonio per capita de una familia, el patrimonio debe crecer como mínimo al mismo ritmo que la familia, más la inflación.

Claves de longevidad
Se entiende por una “dinastía familiar” a una empresa familiar que cumple con cinco condiciones, entre las cuales destaca la permanencia del mismo grupo familiar controlando la compañía por al menos cinco generaciones (Ver recuadro: ¿Qué es una dinastía familiar?)
Japón es el país que cuenta con más dinastías empresariales del planeta. Esa nación cuenta con 21 empresas de más de 1.000 años de existencia y aproximadamente 140 empresas de 500 años de longevidad, 2.000 de más de 300 años, cerca de 4.000 de más de 200 años y más de 50.000 de más de 100 años. En Europa también se cuentan por miles las que tienen más de 200 años y en América el mayor número de estas se concentra en Estados Unidos (Ver recuadro: Los 10 países con las empresas más longevas del mundo).
La mayoría de estas empresas son familiares. En el caso específico del Japón, 97% de ellas para ser exactos. Y de acuerdo con Toshio Goto, profesor de Japan University of Economics, son cinco las claves de esa longevidad en el mundo empresarial nipón:
1) Sofisticados y efectivos sistemas de dirección de las empresas.
2) Innovación y capacidad de combinar armónicamente las tradiciones históricas, religiosas y espirituales con esos procesos de innovación, acondicionándose a los nuevos tiempos.
3) Gestionan el compromiso con una gestión de muy largo plazo y con una connotación comunitaria.
4) Empeño en el proceso de formación empresarial de prácticas superiores de gestión y de calidad, como parte de la responsabilidad empresarial corporativa.
5) La planeación a largo plazo incluye a todos los grupos de interés (stakeholders).
El gurú español en empresas familiares Joan Amat, quien compartió recientemente su experiencia con alumnos de la escuela de negocios colombiana Inalde, considera que el fuerte compromiso que una relación familiar supone es otro factor clave para la permanencia de este tipo de empresas.
“Contrario a lo que se cree, las compañías familiares son las que tienen mayor longevidad. Por ejemplo, Nintendo, Johnson & Johnson. Esto demuestra que las empresas familiares tienen mucho más compromiso, aunque es difícil que en términos de gerencia superen la cuarta generación”, declaró a La República en dicha ocasión.
Y esto es así porque en esa etapa hay “exceso de familiares” y eso no permite la rentabilidad.
“Es ahí cuando los miembros del grupo deben darse cuenta que lo que hace falta en la compañía es ‘podar”, añade.
Las estadísticas sugieren que la mayoría de las compañías familiares no superan el medio siglo y las que lo logran lo hacen especialmente cuando hay una buena relación familiar y cuando se hace la “poda” necesaria para no crear cargos o hacer gastos administrativos innecesarios.
“La clave está en la tercera, cuarta y quinta generación, pues deben gerenciar muy bien. El 40% de las causas de la muerte de una empresa familiar tiene que ver con una crisis interna de los miembros. Las firmas, aunque sean muy rentables, tienden a desaparecer si hay tensiones”, según el experto.

El caso panameño
Ninguna empresa familiar panameña puede calificarse propiamente como una dinastía familiar. La razón es obvia: Un país que acaba de cumplir su primer siglo de historia difícilmente acumula más de cuatro generaciones en sus grupos familiares empresariales.
No obstante, hay empresas ya centenarias, como Varela Hermanos, Azucarera Nacional o Diasa, que fue fundada en 1909 por Don Irvin Halman y que  hoy es liderada por la cuarta generación de la familia luego de un interesante proceso que ha incluido fusiones y varios cambios de razón social.
“Tratamos de seguir las prácticas del gobierno corporativo  en cuanto a tener separados los intereses familiares de los manejos de las empresa. Se maneja como cualquier empresa, sus auditorias y sus decisiones son del mejor interés de la empresa y no necesariamente del interés que puedan tener los familiares que están en ella. Esa separación de roles, el manejo de los conflictos que surgen para ser tratados en consenso y la incorporación de las nuevas generaciones que están interesadas en el negocio, es lo que ha permitido que la empresa haya perdurado en el tiempo y transmitir sus valores a las siguientes generaciones”, comentó Irvin A. Halman.
Hay otras empresas más jóvenes que han resultado ser altamente exitosas en sus traspasos generacionales, y que ya parecen apuntar en la misma dirección.
La familia Harari, por ejemplo, van en el paso de la segunda a la tercera, pero ya se está conformando la cuarta, aunque son muy jóvenes aún para poder participar en la empresa. Algo similar ocurre con las familias Maduro (Félix B. Maduro) y Motta (Motta Internacional).
Estos grupos, por cierto, fueron citados por varios de los consultados como familias empresariales que están haciendo esfuerzos muy inteligentes para hacer crecer su patrimonio y trascender en el tiempo.
La panameña Copa Airlines, por ejemplo, buscó un socio estratégico internacional, Continental, para desarrollar todo su plan de expansión y está logrando sus objetivos con creces sin haber perdido el control de la empresa.
Y “Félix B. Maduro, por los pasos que están dando, podría mantenerse vigente por muchos más años. Han consolidado su posición en el mercado, han incorporado a ejecutivos importantes; sin embargo, la competencia de grupos jóvenes y nuevos comercios internacionales pondrán a prueba si su estrategia es la correcta”, comentó Rubén Bustamante, socio fundador de BDO Auditores.
Otros asesores refirieron el caso del Grupo Corporativo Pérez, dueño de la empresa distribuidora de Toyota en Panamá y Petrolera Nacional, como otro modelo interesante de gestión patrimonial.
Esta empresa familiar asumió un enfoque de gobierno corporativo desde la década pasada, ha sabido adaptarse a los nuevos tiempos y a la feroz competencia que predomina en su sector, no solo ha crecido económicamente sino profesionalmente en todos sus niveles y designó como presidente de la organización a un profesional ajeno a la familia, pero del más alto nivel y capacidad gerencial, Rodolfo Icaza, como parte del plan de sucesión definido por los Pérez.
Tanto Ricardo Pérez Martinis como Rolando Pérez Martinis permanecen en la compañía como miembros de la junta directiva, de la cual hacen parte los cinco hermanos Pérez.
Esa cesión de poder por el beneficio del futuro de la empresa familiar es un caso poco frecuente y para algunos incluso admirable.
“Estas acciones son admirables ya que, como todo empresa familiar, deshumanizarla en torno a sus familiares para garantizar su existencia en el tiempo requiere muchas agallas”, dijo Jorge Batinovich, de Distribuidora David Ford Company, cuando fue consultado sobre el tema en su momento.
Aún son pocas las empresas panameñas que están trabajando en el desarrollo de sus propios protocolos familiares, documentos que sirven para regular claramente las relaciones de la familia con la empresa. Pero esa tendencia ha ganado fuerza en los últimos años y podrá ayudar a muchas a aclarar oportunamente si van a convertirse en las próximas “presas” o las próximas “cazadoras”. Amanecerá y veremos.

Marianela Palacios Ramsbott
mpalacios@capital.com.pa
Capital Financiero

Redacción

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